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PARAÎTRA DÈS SEPTEMBRE 2017

EXTRAIT | CHAPITRE 1 – L’INTUITION

Quels que soient votre niveau de scolarité et le nombre d’années d’expérience professionnelle à votre actif, les chances sont élevées que vos apprentissages aient visé le développement de vos capacités rationnelles. Quelle que soit votre profession, vous avez appris à cerner un problème, à analyser les données disponibles, à élaborer des solutions, à les évaluer de façon systématique et, en fin de compte, à faire un choix pour ensuite agir en conséquence. Le processus de la rationalité peut être long et ardu, mais il a fait ses preuves.

Peut-on pour autant prétendre que les décisions rationnelles sont infaillibles ?

Qu’arrive-t-il lorsque les données disponibles sont insuffisantes pour faire une analyse rigoureuse et complète de la situation ? Prenons l’exemple des choix effectués dans un contexte de planification stratégique. Les priorités et les investissements sont déterminés sur la base des résultats passés et selon une évaluation hypothétique de ce que réserve l’avenir. Aucune donnée disponible ne garantit la façon dont le marché et la concurrence évolueront. Les décisions peuvent dès lors paraître rationnelles, si ce n’est qu’elles sont aussi fortement influencées par ce qu’il nous semble intuitivement approprié de prioriser.

Et qu’arrive-t-il lorsque vous devez prendre une décision sur-le-champ ? Par exemple, comment choisissez-vous à la volée les meilleurs arguments à utiliser alors que vous êtes en pleine discussion avec un interlocuteur ? Vos réponses sur le vif sont en fait le fruit de votre processus intuitif, et non de votre processus rationnel. En effet, le processus rationnel est lent et délibéré, alors que le processus intuitif est rapide et spontané.

Les relations interpersonnelles n’y échappent pas non plus. Dans quelle mesure votre perception des autres est-elle vraiment fondée sur vos pensées rationnelles ? Prenons le cas du recrutement d’un nouvel employé. Malgré les données objectives disponibles – curriculum vitæ, tests psychométriques et autres –, il y a fort à parier que votre décision sera également, sinon fortement, tributaire de vos impressions. Des impressions se forment spontanément en présence d’un candidat, et il est probable qu’elles guident votre choix parallèlement à votre analyse rationnelle, voire en dépit de celle-ci.

Ce sont là des situations bien réelles et par ailleurs fort courantes. L’intuition, qu’on en soit conscient ou non, fait partie intégrante de notre façon de penser.

Pourtant, la société occidentale – et en particulier le monde de l’entreprise – privilégie le développement de la réflexion analytique au détriment des capacités intuitives. Depuis près d’un siècle, on s’efforce d’améliorer l’intelligence rationnelle et on glorifie les quotients intellectuels élevés. La recherche en management s’est d’ailleurs longuement intéressée à la prise de décision rationnelle attendue des leaders, ce qui a largement influencé les programmes d’études destinés aux futurs gestionnaires.

Néanmoins, depuis la fin du 20e siècle, la neuroscience prend un essor sans précédent grâce aux avancées technologiques qui permettent de produire une image du cerveau alors qu’il est soumis à différents stimuli. Cette discipline a pour objectif de comprendre les relations entre l’activité du cerveau, les mécanismes cognitifs et les comportements humains. L’effervescence dans ce domaine était déjà telle sous la présidence de G.W. Bush qu’il a déclaré les années 1990 « la décennie du cerveau ».

La neuroscience nous apprend notamment que la pensée humaine découle d’un double processus cérébral, à savoir le processus intuitif et le processus réflexif. Or, nombre de chercheurs en management réalisent parallèlement des études empiriques pour mieux comprendre les fondements du succès des leaders, du moins les plus expérimentés. Et les témoignages des participants à ces recherches révèlent qu’ils utilisent leur intuition en combinaison avec la rationalité. À titre d’exemple, une étude réalisée par Burke et Miller en 1999 indiquait que 90 % des deux mille leaders interrogés avaient déclaré tenir compte de leurs intuitions en plus de leurs analyses rationnelles.

Plus précisément :

  • en tenant compte de leurs intuitions, les leaders accélèrent et améliorent leur capacité à prendre des décisions ;

  • l’intuition est associée à une plus grande efficacité lorsque celle-ci dépend de connaissances expertes ;

  • l’intuition pourrait même être un facteur de différenciation significatif entre une meilleure et une moins bonne performance.

Bref, l’être humain n’est pas que rationnel ; il est aussi guidé par ses intuitions sociales, décisionnelles, créatives et morales, comme nous le verrons dans les sections qui suivent.

Les leaders rencontrés dans le cadre de ma propre recherche ont tous systématiquement reconnu avoir de l’instinct, des « feelings », et des « gut feelings ». Ils disent lire ou sentir les autres, prendre des décisions et arriver à des conclusions de façon spontanée. Ils sont conscients de faire preuve d’intuition lorsqu’ils cherchent à convaincre. Ils sont attentifs à leurs interlocuteurs et s’ajustent naturellement à leurs réactions de manière à présenter les arguments qu’ils jugent les plus percutants compte tenu des objectifs, de l’état d’esprit et de l’état émotif perçus chez leurs vis-à-vis.

L’intuition se veut essentielle, voire indispensable à leur succès (…)